Insuportabila tăcere a liberalilor constănțeni

„Cu cât mai grea e povara, cu atât mai apropiată de pământ e viaţa noastră, şi cu atât e mai reală şi mai adevărată. În schimb, absenţa totală a poverii face ca fiinţa umană să devină mai uşoară ca aerul, să zboare spre înălţimi, să se îndepărteze de pământ, de fiinţa terestră, să fie doar pe jumătate reală, iar mişcările sale să fie deopotrivă libere şi nesemnificative. Şi-atunci, ce să alegem? Greutatea sau uşurătatea?“ Milan Kundera

Trebuie să fie foarte greu să fii liberal constănțean în aceste zile.

Acum mai bine de un an, curgea șampania în sediul de pe bulevardul Ferdinand, după o victorie cu adevărat istorică. PNL învinsese PSD la el acasă, cum se spune în fotbal, căci social democrații transformaseră Constanța în propriul teren de joc, ba chiar impuseseră propriile reguli (ilegale, multe după ele, așa cum a demonstrat instanța). După o partidă care a durat 20 de ani, după ce s-a schimbat întreaga echipă, cu tot cu antrenor, PNL a câștigat tot ce și-a propus. Ce victorie! Dar, să nu uităm, și ce responsabilitate.

Problemele au apărut de la bun început. Căpitanul echipei, care se retrăsese la un moment dat, preferând altă trupă, nu mai părea acum decât un altoi, nu o rădăcină din planta mamă. S-a văzut asta rapid, după ce în echipă au intrat jucători care nu făceau parte din lot, cel mai celebru exemplu fiind city managerul Felicia Ovanesian. Dar nu e singura. Foștii coechipieri de la Constanța Altfel și-au găsit acum drumul spre PNL.

Liberalii au tăcut, oficial, deși n-au înghițit prea ușor gălușca. Aveau însă pe limbă gustul șampaniei desfăcute într-o noapte de toamnă din 2020, când zeii, constănțenii și niscaiva jocuri de culise au decis să schimbe soarta politică a Constanței.

Șampania le-a stat cumva în gât, iar cuvintele au rămas nerostite, ca o pasăre care se uită de pe stâncă în văzduh, dar nu are curaj să dea din aripi, de teamă că nu poate zbura.

Rămași în tribune, liberalii au văzut că noua echipă nu mai ascultă sfaturile tactice primite și nici nu respectă planul de joc pe care îl prezentase înainte. Antrenorul părea să fie în altă parte, iar deciziile tactice erau preluate de la echipe pe care o învinseseră, cea condusă de Decebal Făgădău. Și greșelile, tot ce acolo.

Au reintrodus un regulament al parcărilor, dar au majorat tarifele, spre exasperarea multor constănțeni. Ce au făcut cu banii strânși, peste un milion de euro? Nu se știe. Au țipat ca din gură de șarpe când Făgădău a pus stâlpișori, dar i-au păstrat. L-au făcut pe Făgădău cu ou și cu oțet pentru că bugetul avea deficit, la ei e și mai mare. Au impus un regulament de acces în zona peninsulară, ca Făgădău, pe care instanța l-a suspendat. Ca în trecut. Au spus că vor construi parcări și nu au făcut nimic. Ca în trecut. Au spus că vor schimba conductele de termoficare, așa cum spunea și fosta conducere.

• Consilier PNL: „Halucinant ce se întâmplă în Constanța! Administrație agresivă, politică de tip Dorel”

S-au apucat apoi de muncă. Tot la proiectele lui Decebal Făgădău. Strada Ștefan cel Mare, bulevardele 1 Mai și Alexandru Lăpușneanu, reabilitarea școlilor și liceelor, etc. Peste 30 de milioane de lei din fonduri europene au intrat anul trecut în primărie. Moștenirea lui Făgădău. Ei au adus vreo 30.000 de lei.

Azi, consilierii PNL se pozau într-un autobuz electric, primul din Constanța. Un proiect anunțat de Decebal Făgădău prin 2018.

În acest ziar veți găsi peste 1.100 de articole referitoare la primarul Decebal Făgădău. Majoritatea dintre ele sunt negative, pentru că rolul presei nu este să laude primarii, ci să arat ce nu funcționează, cu speranța că cei care au puterea vor îndrepta lucrurile. Vă spun asta ca să nu mă suspectați că sunt un fan al fostului primar. Peste 1.100 de articole, repet.

„De ce v-am ales pe dv, dacă îi continuați proiectele fostului primar? De ce nu l-am ales pe el?”, l-am întrebat pe Vergil Chițac într-o emisiune. „Nu așa se pune problema”, mi-a spus, pe un ton aspru și iritat, și cred că de atunci nu a mai onorat nicio invitație.

Sunt însă sigur că și liberalii își pun aceiași întrebare. Mai ales când au văzut că în primărie au ajuns oameni care nu aparțineau de partid sau – mai rău, din punctul lor de vedere – veneau din PSD. Vezi cazul lui Horia Constantinescu, cel care s-a și întors în PSD, invitat de către președintele Organizației Municipale, puternicul Ion Dumitrache, fapt care i-a făcut pe unii PNL-iști să-și spună în barbă: „Maurul și-a făcut datoria”.

Revenind la liberali. E grea sau e ușoară povara să ai un primar cvasi-liberal? Ei știu. Știu, dar nu spun.

Tăcerea de peste un an a liberalilor este inexplicabilă și, dați-mi voie să cred, dăunătoare pentru ei. Oare Bogdan Huțucă nu trăiește în Constanța? Oare e mulțumit de cum se mișcă lucrurile? Nu știm, pentru că nu a declarat niciodată nimic. Știm, vrea o statuie pentru Dobrogea, a anunțat public. Dar măsuri pozitive pentru constănțeni nu vreți, domnule președinte?

L-am văzut pe Septimiu Bourceanu, președintele organizației municipale a PNL, în stradă, de vorbă cu oamenii. Sunt sigur că la început l-au luat la trei păzește, dar apoi fiecare și-a dat seama că dialogul, comunicare reprezintă prima și cea mai importantă cale de rezolvare a problemelor. Pe domnul Bourceanu, care participă la emisiuni vii, îl poți întreba dacă lucrurile merg bine, dacă e mulțumit de deciziile city managerului, dar vei primi răspunsuri diplomatice. E de-nțeles, așa-i politica.

Din toți membrii importanți ai PNL, ați văzut însă vreunul să se declare nemulțumit? În public, nu în privat, că așa am văzut și eu. Să-l critice pe primar când trebuie criticat, să-l laude, desigur, când merită? Am văzut doi consilieri care au avut curajul să se opună la un proiect de hotărâre inițiat de Chițac, fie și cu riscul să fie dați afară din partid și să-și piardă postul. De astfel de consilieri are Constanța nevoie, nu de oameni care spun mereu „da”.

Din păcate, nu-s prea mulți în România, și asta se poate explica sociologic. România este printre primele țări din lume la indicatorul numit „ecartul puterii” – power distance index. Este un indicator prezentat pentru prima dată de psihologul olandez Geert Hofstede, care măsoară atitudinile predominante într-o ţară faţă de ordinea ierarhică şi în special cât de mult valorizează şi respectă autoritatea majoritatea cetăţenilor. Pentru a stabili cât de mare sau de mic este ”ecartul puterii” într-o ţară, Hofstede pune întrebări de genul ”cât de frecvent vă întâlniţi cu situaţii în care angajaţilor le e teamă să-şi exprime dezacordul cu şefii lor?”, ”în ce măsură membrii de rând ai unei organizaţii se aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie distribuită inegal?”, ”cât de respectaţi şi temuţi sunt cei mai în vârstă?”, ”sunt cei ce deţin puterea îndreptăţiţi să aibă privilegii speciale?”. Răspunsuri pozitive sau cu valori mari la întrebările de mai sus indică un ecart mare al puterii. Cu cât mai mare cifra, cu atât mai aplecată este atitudinea oamenilor de a se supune ordinii existente, de a nu crâcni, de a-și faci viaţa cât mai comodă. Danemarca are un ecart al putetii de 18. Valoarea ecartului puterii în România este, însă, imens – 90. Suntem la un pas de ţara care deţine recordul, Arabia Saudită – 95. Dintre ţările vecine, doar Rusia ne bate, cu 93. Serbia e pe aproape, 86. Bulgaria, 70. Polonia, 68. Cehia, 57. Ungaria, 46.

Vă las mai jos un fragment dintr-un editorial excelent publicat, în urmă cu câțiva ani, de Dan Turturică în România liberă. Descrie foarte bine unde poate duce acest ecart al puterii, bazându-se pe exemple din viața reală care au dus, din păcate, la tragedii soldate cu pierderea de vieți omenești. Pare greu de crezu, dar un copilot, din cauza acestui ecart al puterii, nu i-a putut spune unui pilot că avionul trebuie să aterizeze, din cauză că nu mai are combustibil. Aeronava s-a prăbușit, toți cei de la bord au murit.

Dacă orașul va fi condus în continuare la fel și liberalii vor tăcea, noi vom supraviețui, dar Constanța riscă să se piardă.

Iată fragmentul de care vorbeam:

„În 1999, linia aerienă Korean Air Lines se afla deja în topul celor mai nesigure din lume, cot la cot cu companii obscure, din ţări de lumea a treia. Incidenţa accidentelor grave era de 20 de ori mai mare decît în cazul altor companii de dimensiuni similare. Pierduseră 16 avioane între 1970 şi 1999, dintre care jumătate doar în ultimii opt ani.

Delta şi Air France şi-au suspendat parteneriatul cu Korean Air Lines, armata americană a refuzat să îşi mai deplaseze trupele cu avioanele sale, iar oficialii canadieni au fost la un pas de a-i retrage autorizaţiile de survol şi de aterizare. Acela a fost punctul în care preşedintele Coreei de Sud, Kim Dae Jung, a declarat public că problema Korean Air Lines nu este a unei companii, ci a întregii ţări.

Astăzi , Korean Air este una dintre cele mai sigure companii aeriene din lume. De 14 ani, de la accidentul de la Stansted, nu a mai pierdut nici un avion. Drumul de la dezastru la performanţă, descris în detaliu de Malcolm Gladwell, în cartea sa ”Excepţionalii”, nu a fost, însă, uşor.

Reuşita s-a datorat în primul rând faptului că reformarea companiei a plecat de la înţelegerea şi recunoaşterea problemei culturale care se afla la fundamentul celei de management. Aceeaşi atitudine, care presupune identificarea cauzelor de profunzime ale eşecurilor de până acum, este esenţială în construcţia oricărui nou proiect politic şi social de anvergură în România.

Pentru a repune Korean Air Lines pe picioare, administratorii au angajat, în anul 2000, un specialist care era nu doar din afara companiei, ci şi străin, un american. Primul pas făcut de David Greenberg pentru a elimina incidentele aviatice a fost punerea în perspectivă a tuturor rapoartelor investigatorilor care analizaseră cauzele accidentelor din ultimii 30 de ani.

Dincolo de concluzia care devenise de multă evidentă, anume că marea majoritate fuseseră cauzate de erori de pilotaj, s-a desprins şi un alt fir roşu. Erorile de pilotaj nu erau datorate necunoaşterii sau lipsei de experienţă, ci comunicării defectuoase şi incapacităţii comandantului, a copilotului şi a inginerului de zbor de a lucra ca o echipă.

Mai departe, reascultarea tuturor conversaţiilor din carlingă înregistrate de cutiile negre şi analiza ”la microscop” a tonului lor, a cuvintelor folosite, a lungimii pauzelor, a formulelor de adresare, a modului în care ele au generat acţiuni sau inacţiuni, a dezvăluit ceva extrem de relevant. În aproape toate cazurile, absenţa comunicării constructive şi a spiritului de echipă în carlingă a fost rezultatul unui model rigid şi învechit de raporturi ierarhice, descris astfel de unul din piloţii coreeni: ”comandantul este stăpân în cabină şi face ce vrea, când vrea, cum pofteşte, iar toţi ceilalţi stau cuminţi şi nu fac nimic.”

Un astfel de comportament este falimentar pentru orice organizaţie, dar în cazul pilotării avioanelor poate chiar fi fatal, după cum s-a şi dovedit. De ce a durat 30 de ani ca efectele sale să devină evidente?

Pentru că deşi numărul de catastrofe înregistrate de Korean Air Lines era imens raportat la standardele acestei industrii, în afara celor 16 zboruri încheiate tragic, au existat alte sute de mii, milioane care au ajuns la destinaţie fără probleme. Cu toate că raporturile între membrii echipelor care pilotau avioanele erau la fel de rigide şi de învechite. Atât de învechite încât un copilot avea şanse mari să fie pedepsit de comandant cu un dos de palmă peste gură dacă greşea ceva – după cum a povestit un expert independent, care a fost martor ocular la o astfel de scenă.

Explicaţia stă, de fapt, în argumentul că incapacitatea comandantului, a copilotului şi a inginerului de zbor de a se ajuta unul pe altul nu este sesizabilă în zboruri de rutină, ci doar în cele cu probleme. În condiţii normale, un comandant poate pilota aproape de unul singur avionul. Provocarea apare în condiţii atipice, atunci când comandantul nu poate face faţă singur multitudinii de evaluări, comunicări şi manevre pe care trebuie să le execute în acelaşi timp.

Atunci are nevoie de ceilalţi membri ai echipei. Însă, ei îi pot fi de folos într-un moment critic doar dacă ştiu să se poarte ca nişte coechipieri autentici. Dacă ştiu şi dacă îndrăznesc. Ori, dacă în alte sute de zboruri ei au fost trataţi ca elemente de decor sau, mai rău, ca inferiorii unui mic dictator, este foarte probabil ca să nu aibă nici exerciţiul sincronizării, al împărţirii eficiente a atribuţiilor şi nici îndrăzneala de a-şi contrazice şeful dacă greşeşte.

Dileme şi provocări similare au stat în faţa tuturor companiilor aeriene de-a lungul timpului. Nu doar coreenii au avut accidente din cauza ierarhiilor cazone din cabina piloţilor. Toate companiile aeriene s-au confruntat cu ele deoarece le-au preluat o dată cu primele generaţii de aviatori civili, care fuseseră pregătiţi şi activaseră ca piloţi militari. Într-un accident petrecut în 1982, de exemplu, un avion al companiei Air Florida s-a prăbuşit doarece copilotul nu a îndrăznit să-i spună suficient de ferm comandantului, înainte de decolare, că este prea multă gheaţă pe aripi.

Diferenţa, însă, între aproape toate celelalte mari companii aeriene şi cea coreeană a constat în modul cum au abordat problema inhibiţiei copiloţilor de a-şi impune punctul de vedere în faţa comandanţilor, atunci când aceştia greşeau dar şi cea a comandanţilor dominatori care instaurau în cabină o atmosferă care descuraja colegialitatea şi spiritul de echipă.

În anii 1980, toţi competitorii şi-au trimis piloţii la cursuri de comunicare asertivă, în care i-au învăţat să vorbească clar şi ferm cu comandanţii. Mai mult, au introdus atât obligativitatea folosirii unor fraze tip pentru a evita ”vorbirea aluzivă”, prin care să semnaleze fără echivoc apariţia unor probleme cât şi pe aceea de a prelua controlul avionului atunci când comandantul este pe cale să comită o eroare fatală.

Prin comparaţie, Korean Air Lines a tratat cu superficialitate problema şi ”a modificat documentaţia de antrenament şi a măsurilor de siguranţă a zborurilor pentru a le adapta ”unicităţii” culturii coreeene.” Adică, le-a introdus formal dar nu a făcut mai nimic concret pentru a submina cultura autoritarismului prezentă în cabinele de pilotaj.

Urmarea: în timp ce numărul accidentelor provocate de erori de pilotaj a scăzut spectaculos în companiile care au luat în serios raporturile dintre comandant şi restul echipajului, Korean Air Lines a devenit una din cele mai nesigure linii aeriene din lume. Conversaţiile înregistrate pe casetele negre sunt mostre de umor tragic, în care comandantul comite eroare după eroare în timp ce copilotul şi inginerul de zbor încuviinţează servil sau bălmăjesc ceva ce cu greu poate fi luat drept dezaprobare.

Celebru este accidentul din 13 iunie 1991, de exemplu, când un Boeing 727 al acestei companii a aterizat la Daegu pe burtă deoarece, potrivit investigaţiei oficiale, comandantul a uitat pur şi simplu să scoată trenul de aterizare. Mai mult, i-a ordonat copilotului să scoată siguranţa de la indicatorul care îl atenţiona că roţile nu sunt coborâte deoarece ”semnalele sale de avertizare erau iritante şi îi distrăgeau atenţia”. Evident, copilotul s-a conformat fără să crâcnească. Din fericire, atât el cât şi comandantul au supravieţuit şi au putut să povestească în detaliu ce s-a întâmplat, spre stupefacţia investigatorilor. Avionul a fost distrus în totalitate.

Pentru David Greenberg, omul adus în anul 2000 pentru a instaura normalitatea în cabinele avioanelor Korean Air Lines, problema era limpede. Adevărata provocare a fost impunerea soluţiei. De ce? Pentru că a schimba raporturile de putere şi modul de comunicare în interiorul unei echipe, fie ea şi restrânsă, depinde enorm de mentalitatea oamenilor care o compun. De caracteristicile culturii în care au crescut şi au funcţionat până în acel moment.

În cazul de faţă, cea mai relevantă caracteristică era respectul faţă de autoritate. Ca multe alte ţări asiatice, Coreea de Sud pune mare preţ pe ierarhie. Lectura unui ghid de bune maniere din această ţară este edificatoare pentru a înţelege cât de mult contează rangul – fie el vârsta, funcţia sau poziţia socială. Printre altele, este un semn de lipsă de respect să fumezi în prezenţa unui superior…”Există o regulă chiar şi atunci când bei apă”, scrie lingvistul Ho-minh Sohn, citat de Gladwell.

De aceea, manualele şi cursurile occidentale care încercau să-i facă pe piloţii coreeni să se comporte de la egal la egal cu comandanţii lor au fost adaptate ”unicităţii” culturii coreene. A fost, de fapt, un un compromis între nevoia ca rangul să fie respectat chiar şi în cabina piloţilor şi imperativele colaborării ”cot la cot” (măcar) în situaţii de urgenţă. Un compromis imposibil, care, în final, a eşuat dezastruos.”

P.S. De fapt, un singur consilier liberal s-a opus regulamentului de acces în zona peninsulară, Costin Avătafului. A mai votat împotrivă un liberal, dar apoi a revenit și a spus că a făcut-o din greșeală.